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1、清晰的活動目標：
　　拿到活動的KPI后需要去評估KPI的可完成度，例如去年同期活動的KPI以及完成情況，如果整個類目的年增速僅200%，而此次活動要求完成500%，除非有同等匹配的流量和貨品，否則就是做夢；圖片發自簡書
　　明確了KPI后需要做拆解，畢竟大餅還是要掰開來吃的；我一般會先從運營模式來拆分，一般都是拆解到天，第一天是最多的，因為流量也會集中在第一天，第二天流量會下滑比較明顯，用戶的購買力也都在第一天爆發了一部分，下滑明顯，第三天因為最后一天會有所回潮，但也無法超越第一天；所以一場大的促銷活動，如果第一天完成的一般，后面再來追擊基本沒啥希望了；就和賽跑一樣，槍響了，你還在提褲子，再去追跑在前面的人，除非他褲子也掉了，否則追上的希望渺茫。拆完了大的，就從小的類目拆，因為我之前所處的類目是全品類的，某個小伙伴負責某幾個類目，所以基本按照類目拆好，對應的人負責的類目需要完成多少的KPI就比較清晰了。我還是會找到最近差不多級別的大促活動的完成情況，對本次大促做個對比，讓小伙伴可以非常明了的看到，上次完成了多少，這次的GAP在哪里。
　　2、如何求出利益點：
　　接下來就是把KPI拆解到品牌了，其實也就是貨的身上，這個部分是需要活動和商品的同學共同完成的，有很多小伙伴覺得活動不需要了解這些，大錯特錯，不了解你怎么定利益點，不需要面面俱到，但是基本的鎮店之寶需要脫口而出，價格要心中有數，不然真的是怎么忽悠你都可以，明明日常就賣39，大促價格也是38，告訴你是歷史最低價，你還高興的屁顛屁顛給主推，到后來用戶也感受不到誠意；我一般會按照下圖這樣盤品牌的貨，重點看銷售擔當的前20品牌，后面的也會看，但是不重點評估，會按照他們的歷史成交情況，成交占比，備貨情況，毛利，來預估出活動這些品牌需要的產出，比較有風險的會特別標記出來，例如到貨有風險的，庫存緊張的，毛利可能會擊穿的，這些品牌都是需要有PLAN-B計劃的。
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