阿里巴巴第三方托管和你一起探討產品、運營與戰略的關系

 視野不拉升或者認知不深入時，就容易在盲人摸象層面上反復，看到微信火了，那就產品重要，看到阿里火了，那就平臺重要。實際上一個比較顯然的事實是，沒有錐子一樣的產品，那你就火不起來;不能從產品升級為平臺，那就很可能活不下去。當然，有些人會說平臺也是一種產品，但就和人與猴子都是靈長目，實際上仍是兩個物種一樣，在這里差異要比共性更值得關注。

 產品、運營與戰略的關系 產品、運營與戰略的關系
  產品經理逐漸被神化應該是起自于喬布斯成功的打造一系列產品，在國內張小龍和微信的成功則進一步強化了這種認知，再之后這就成為一大流派。雷軍強調尖叫，周鴻祎在《我的互聯網方法論》里強調單點極致，李善友在《顛覆式創新》里強調產品、社群、自組織等都是把產品放在了一個極為關鍵的位置上。與這種認知相適應，各種關于產品經理的書籍、分享也開始紛紛走到前臺。產品經理開始有點被神化。
  值得一提的是，產品派其實與定位派一脈相承，單點極致等打造產品的方式正是成功搶占用戶心智資源的手段。
  與強調產品相對應，另一種觀點則認為運營更加重要。乍一看這與強調產品是矛盾的，但其實不是，兩者實際上相輔相成。這里的隱含邏輯是如果你確實可以打造出iPhone這種遠超時代的產品，那無疑的產品重要，但就和喬布斯只有一個一樣，大多時候傳奇的產品是不可復制的，大家是普通人，所以往往只能打造還不差的產品，還不差的產品也許整潔、有一點特色，但絕對說不上驚艷，這時候為了讓產品能走向成功，當然要用普通人能用的方法，而運營雖然辛苦，但正是可以這個復制的成功方式。
  與過分強調產品經理的角色相比，無疑的強調運營是更加現實的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我們那么多產品經理，大部分恐怕是遠離天才的范疇，所以現實來講大多時候確實運營更重要。所以說強調產品與強調運營這兩種看似矛盾的觀點，其實是互補的。
  一種聲音強調的則是戰略和平臺，這個上代表物是馬云，比較有代表性的書籍則是《平臺策略》。強調戰略則要強調布局，強調生態打造。與上述兩種思路相比，這是聲音弱的一種，因為它與精益，與未來不可預知的假設骨子里有點矛盾，但實際上這是調動現實資源多的一種思路。種種收購、投資、新品基本與此相關。
  你很難講小米做智能家居、百度收購91等只是突然興起，而沒有一種全局考慮。在這里事情是非常矛盾的，一方面未來在黑箱中，隨機而難測，一方面則必須想象一種未來，明知它不準還要大幅依賴預測的結果來調配資源。
  強調戰略就導致即使在起點上也不只要考慮做產品，也還要有平臺思維。對比小米和華為就可以比較好的理解這兩種思路的差異。如果把手機就定義為通信與娛樂的中心，那手機是一種單品，在這種思路下手機身上會更突出產品屬性(APP商店是平臺的表現，但并不導致差異)。
  但如果把手機定義為智能家居的入口，那手機、空氣凈化器、路由器、電視等就會形成一個方陣，手機(也許要加上路由器)相當于搭建起一個平臺，其他智能家居產品則相當于是平臺的用戶，這時候手機則被注入了平臺的屬性。
  從現實來看，生存的很好的企業基本都是平臺型的，阿里、百度、攜程、美團、起點等自不必說，即使是微信也在積極向平臺進行轉化。這里的啟示是創業這事也許起于產品，但估計得終于平臺，否則在諸侯林立的環境下就無法為自己謀取到足夠的生存空間。
  單品對平臺之所以必然被屠，關鍵就是網絡效應，一旦有人依托手機形成平臺，產生網絡效應，那對上只做手機的就會變成斯巴達方陣戰小兵，后者很難有勝算。這似乎是傳統定位派的盲區，近來看林德隆批小米就有這問題。

 產品、運營與戰略的關系 創業的起點與終點
  系統考察過這三種思路：產品、運營與戰略之后，我們會發現通用方法是非常簡單的。
  如果你認為自己真的是可以站在科技人文交匯處的天才，那在起始階段你可以死磕產品。具體來講站在科技人文交匯處可以有兩重含義，把握其中任何一種應該都可以造就成功的產品。
  一重含義是關于審美。審美無疑是關聯人與物的橋梁，也確實可以為產品注入獨特的附加值，并為用戶提供一種特別的滿足和快感。這很難但iPhone和特斯拉確實做到了。
  中國企業運做這個天生有種難度，因為為產品注入審美的成分其實有兩個關鍵點，一個是有沒有注入，一個是注入后大家認不認。在后者上我們所處的歷史階段為我們設置了障礙，這事關心智空間里的定位并非短期可以改變，所以服裝、珠寶即使是很中國的企業也要努力和歐洲扯上關系。
  一重含義則是關于欲望。這個比較顯然，不再多說，看陌陌就知道了。
  只要確實能夠在上述兩個著眼點上找到獨特的切入點，那不妨死磕下產品。
  而死磕產品的限度則是是否能夠足夠顯然的差異化，這在新技術剛出現的跑馬占荒期與新技術已經普遍被認可的成熟期差別很大。在手機剛出來時，大家還不知道到底如何弄手機應用時，制造這種差異化無疑是容易的，但當APP的UI基本被標準化后，再想制造差異化已經變的非常困難，這時候再死磕產品就更可能會變的得不償失。
  具體來講在今天APP已經泛濫成災的前提下，如果還只是能夠讓一些功能協調共處在一個產品之中，那就算不得具有單純依賴產品打天下的資質。這時候就要考慮運營和苦戰。
  時至今日如果有人仍然認為小米早期的成功是產品的成功，那就是惑于企業表面的宣傳了。《參與感》一書骨子里講的正是怎么去運營一款產品，當然前提是你的產品不能太差，在某一方面要擁有自己的特色。
  一旦產品依賴于運營打開局面，那接下來顯然的兩條路是要么擁有自己的社群，要么平臺化。沒有這兩者生存空間不夠就很容易成為待宰羔羊，騰訊這類公司基本可以瞬間秒殺你。
  平臺思維則一定要有，一旦產品依賴于運營打開局面，那就要努力平臺化，撐大自己的生存空間。但平臺思維在初始階段不宜太多，如果不是專注于某一邊，用產品來打通它，而是上來就是平臺思維，那啟動成本過高，創業者通常搞不定，這就是常說的冷啟動。
  比如說招聘網站，沒有企業信息那就不會有人關注，而沒有人關注那就不會有企業來主動增加信息。這時候只能關注一邊打造產品，比如收集足夠好的公開的企業招聘信息，以此來打造特色吸引用戶，回頭再吸引更多的企業主動過來。
  額外要說的一點是，國內還存在著邏輯思維這樣只有社群沒有產品的組織，如果與這類社群合作就很有可能打破冷啟動的窘境。這點上在旦恩創投的錢致遠老師的講過一個很有趣的設想：如果想去掉房產中介，那就同時需要真實房源信息和用戶，而這類情形正適合邏輯思維這樣的社群來做冷啟動，這類社群可以瞬間產生大量信息。
  打造社群在此前的文章里有提，這里不再展開了。額外需要補充的是產品確實天生有種格局，并不是所有產品都可以平臺化或者打造圍繞自己的社群的，墨跡這種就是。這類先天格局有限的產品，最現實的途徑是成功后趕緊賣掉，和上述的思路關聯不大。
 產品、運營與戰略的關系 結語
  近來林德隆、金錯刀針對定位、小米等很是爭論了一番，我則不太愿意關注爭論本身，更想探討下定位、產品、運營、戰略、甚至社群間的關系。畢竟理解這種關系才能有自己的方法論來判斷是非，而單純強調定位如何則更像盲人摸象。
  黑格爾講：在尺度中已經蘊含本質，這在產品、運營、戰略的側重上體現的非常好。
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