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PBT美國(guó)杜邦SK609加50%玻纖增強(qiáng) 

　2004年初，杜邦就已經(jīng)對(duì)其全球業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新整合，將所有的業(yè)務(wù)調(diào)整為電子和通訊技術(shù)、高性能材料、涂料和顏料技術(shù)、農(nóng)業(yè)與營(yíng)養(yǎng)、安全防護(hù)五大業(yè)務(wù)平臺(tái)。為此，杜邦進(jìn)行了大規(guī)模的重組，涉及到全球600多億美元的業(yè)務(wù)剝離和資產(chǎn)并購(gòu)業(yè)務(wù)，甚至賣掉了仍能獲取巨額利潤(rùn)的石油業(yè)務(wù)和萊卡，承受了暫時(shí)的劇痛，其最終目的就是要通過(guò)整合一系列平臺(tái)出來(lái)，既便于了解各個(gè)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和走向，又可以惟一的平臺(tái)來(lái)服務(wù)于特定的行業(yè)和領(lǐng)域，并不斷向市場(chǎng)和客戶強(qiáng)化杜邦的新發(fā)展模式“不管產(chǎn)品和服務(wù)原先屬于哪一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都是來(lái)自同一個(gè)杜邦。”同時(shí)，通過(guò)不同業(yè)務(wù)的交叉配合，創(chuàng)造出一些跨業(yè)務(wù)的發(fā)展領(lǐng)域，尋找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)，并使不同部門的員工之間能夠形成凝聚力，來(lái)達(dá)成新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

布局中國(guó)：全球戰(zhàn)略版圖的重心

　　杜邦中國(guó)是最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)之一，也是一家最中國(guó)化的跨國(guó)公司，其超常之處是已經(jīng)跳出了核心科學(xué)技術(shù)的局限，開始放眼全球，讓全世界資源為其所用，修煉和打造整合全球資源的能力，中國(guó)的市場(chǎng)資源無(wú)疑是其全球價(jià)值鏈中至關(guān)重要的一環(huán)。

　　一流杰出的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、隨機(jī)應(yīng)變、與時(shí)俱進(jìn)的能力以及先進(jìn)的管理理念，固然是杜邦中國(guó)保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要法寶；但是，最重要的還是杜邦對(duì)中國(guó)市場(chǎng)始終抱有一種敬畏、學(xué)習(xí)的態(tài)度，對(duì)消費(fèi)者、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、對(duì)市場(chǎng)有充分的了解。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)可能是世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方，競(jìng)爭(zhēng)的立體感、復(fù)雜性、殘酷性都可圈可點(diǎn)，日本、韓國(guó)、新加坡的市場(chǎng)變動(dòng)都沒(méi)有中國(guó)這樣“波瀾壯闊”，杜邦通過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的零距離、多接觸點(diǎn)的觀察和領(lǐng)悟，才逐步將中國(guó)文化融入自己的骨子里，才能有今日獨(dú)具特色的營(yíng)運(yùn)、投資、贏利模式。

　　杜邦已經(jīng)將其全球第三個(gè)研發(fā)重心建在上海，在中國(guó)的投資力度不斷升級(jí)，杜邦中國(guó)正伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)，中國(guó)市場(chǎng)也正成長(zhǎng)為其全球布局的核心。

戰(zhàn)略核心：系統(tǒng)整合、市場(chǎng)控制

　　杜邦中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)就是通過(guò)系統(tǒng)整合，來(lái)達(dá)到全面市場(chǎng)控制的戰(zhàn)略目的。控制了市場(chǎng)就等于建立了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就等于確保了長(zhǎng)期的利潤(rùn)流。誰(shuí)擁有控制權(quán)，誰(shuí)就能將產(chǎn)業(yè)鏈中最具有價(jià)值的研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)掌控在自己手中，同時(shí)從技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)等領(lǐng)域賺取更多的增值利潤(rùn)。杜邦在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面市場(chǎng)控制的模式有自己的獨(dú)到之處：

　　第一，與時(shí)代相伴，與國(guó)家同步，時(shí)代最需要什么，國(guó)家最需要什么，就加大投入生產(chǎn)什么。杜邦在美國(guó)之所以能夠在美國(guó)市場(chǎng)叱咤風(fēng)云，非常重要的一點(diǎn)，就是杜邦不僅象一家企業(yè)，更象一個(gè)微型國(guó)度，不是指版圖、人數(shù)，而是指其總是能夠高瞻遠(yuǎn)矚，從國(guó)家宏觀決策、時(shí)代大勢(shì)所趨的高度及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，從而達(dá)到市場(chǎng)控制的目的。其在中國(guó)的發(fā)展，也是配合中國(guó)政府和市場(chǎng)需求逐步拓展疆域，其在中國(guó)的投資并不是先成立生產(chǎn)工廠，而是先成立投資控股公司，有步驟、有策重地調(diào)整、貫徹其項(xiàng)目投資計(jì)劃。

　　第二，通過(guò)合資和本地化生產(chǎn)，提供系列化的優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，搶占高附加值的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)。杜邦是一家以科學(xué)導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓�司，其在中�?guó)的業(yè)務(wù)大多集中在產(chǎn)業(yè)附加值高、更符合市場(chǎng)需求、更有發(fā)展前景的電子和通訊技術(shù)、高性能材料、涂料和顏料技術(shù)、安全防護(hù)、農(nóng)業(yè)與營(yíng)養(yǎng)等領(lǐng)域。

　　第三，聚力研發(fā)顛覆性的實(shí)用技術(shù)，最大限度地利用其技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入壁壘，達(dá)到技術(shù)壟斷的目的。杜邦每年研發(fā)工作的預(yù)算高達(dá)20億美元，大量的投資被用于永無(wú)止境的研發(fā)活動(dòng)，特別是投資回報(bào)率極高的基礎(chǔ)科研，通過(guò)對(duì)生物技術(shù)的基礎(chǔ)性和應(yīng)用研究進(jìn)一步擴(kuò)展公司在化學(xué)和材料科學(xué)領(lǐng)域的傳統(tǒng)技術(shù)平臺(tái)，把生物學(xué)上的能力嫁接到材料學(xué)上，尋找突破性的增長(zhǎng)點(diǎn)。曾經(jīng)被杜邦公司首先發(fā)明、控制、有著重大意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：以耐用性著稱而引發(fā)油漆技術(shù)革命的Duco漆(1920年)、為合成纖維工業(yè)奠定基礎(chǔ)的Rayon人造絲(1921年)、氟里昂(1931年)、首例合成橡膠Neoprene(氯丁膠，1937年)、尼龍和特弗龍(Teflon，1938年)、滌綸聚酯纖維(1950年)、萊卡(Lycra)彈性纖維 (1959年)、強(qiáng)度是鋼鐵5倍的凱芙拉(Kevlar)芳香族聚酰胺纖維(1965年)、專用于地毯的防污纖維Stainmaster(1986年)等。

　　第四，根據(jù)盈利情況和增長(zhǎng)速度不斷調(diào)整投資領(lǐng)域，以保持最佳資源配置，形成了中國(guó)業(yè)務(wù)與全球業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的格局。杜邦非常重視其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展與其全球業(yè)務(wù)的配合與協(xié)同作用，2002年杜邦與日本旭化合作生產(chǎn)共聚甲醛產(chǎn)品就是一個(gè)典型例子。均聚甲醛是杜邦在全球的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，而在江蘇張家港合資生產(chǎn)共聚甲醛產(chǎn)品將成為杜邦現(xiàn)有均聚甲醛產(chǎn)品的補(bǔ)充。這兩種產(chǎn)品以及杜邦工程聚合物部門的其它產(chǎn)品，將加強(qiáng)杜邦作為全球領(lǐng)先的聚甲醛及功能材料供應(yīng)商的地位。

投資戰(zhàn)略：中國(guó)特色、穩(wěn)健務(wù)實(shí)

　　杜邦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)采取了分步走的投資戰(zhàn)略，開始是試探性的投資，其選擇項(xiàng)目的基本手法是“近距離觀察”，當(dāng)確定一個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)先試探性地投入一些資源，一段時(shí)間之后，跟進(jìn)看效果是否順利。如果不順利，就要分析是資源投入不夠，還是這個(gè)機(jī)會(huì)本身并不理想，下一步是繼續(xù)投入還是放棄；其對(duì)投資區(qū)域選擇的基本原則是 “哪里成本低，就到哪里去；哪里資源多，就到哪里去；哪里最貼近客戶，就到哪里去，哪里最貼近市場(chǎng)，就到哪里去”，盡量把最好的資源投入到最有前景的機(jī)會(huì)中去。

　　我們看到杜邦在國(guó)內(nèi)的投資，主要以小投資為主，投資區(qū)域比較分散，沒(méi)有集中在中國(guó)的幾個(gè)國(guó)際化大都市，而是分散到全國(guó)各地、各級(jí)城市，甚至切入縣級(jí)城市，其目的不單是為了短期盈利，更是為了了解市場(chǎng)需求和潛規(guī)則，傾聽客戶的聲音，洞察中國(guó)市場(chǎng)真正需要的是什么，中國(guó)消費(fèi)者真正想要的是什么，為后續(xù)的大規(guī)模投資做好市場(chǎng)調(diào)查和準(zhǔn)備。杜邦也沒(méi)有像其他跨國(guó)公司那樣先期通過(guò)大手筆的投資拉高自己的形象，更沒(méi)有大規(guī)模的宣傳，而是保持了務(wù)實(shí)、低調(diào)的姿態(tài)，采取了小步快跑的投資戰(zhàn)略，一次性投資額度不大，但是投資的頻次很高，投資的區(qū)域分散，其最終的戰(zhàn)略目的是為了先在中國(guó)市場(chǎng)立足，謀求與中國(guó)經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展。

　　杜邦從1984年進(jìn)入中國(guó)，到現(xiàn)在有20多年時(shí)間了。進(jìn)入初期，杜邦總結(jié)出一套“不需要資金投入很大，但頻率很快”的投資模式，和很多外企動(dòng)輒幾十億美元投資不一樣，杜邦過(guò)往在中國(guó)所有的單項(xiàng)投資項(xiàng)目一般都不超過(guò)5000萬(wàn)美元，而每一次投資的間隔時(shí)間平均在5個(gè)月左右。這么多年來(lái)，杜邦投資不到七個(gè)億美金，但是一年的收入會(huì)有十個(gè)億美金左右。與大多數(shù)跨國(guó)公司喜歡選擇在條件優(yōu)越的大城市開發(fā)區(qū)建廠的傳統(tǒng)不同，杜邦中國(guó)的大多合資或獨(dú)資企業(yè)，要么是在大城市的郊區(qū)，要么是在二三級(jí)城市，甚至還有一家合資企業(yè)在人口僅有50萬(wàn)的小縣城，而且在門口除了“DuPont”的標(biāo)記之外，似乎也和當(dāng)?shù)氐男⌒推髽I(yè)沒(méi)有什么兩樣。然而就是這些其貌不揚(yáng)的公司，在近幾年成為杜邦在全球最大的亮點(diǎn)。就在杜邦近年的銷售額停滯不前時(shí)，其在中國(guó)的企業(yè)卻為其帶來(lái)了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。2004年中國(guó)市場(chǎng)的銷售額占了杜邦公司全球銷售額的5％，而增長(zhǎng)則達(dá)到32％，成為杜邦全球第二的高增長(zhǎng)市場(chǎng)，是杜邦未來(lái)全球策略的重心所在。

　　可見(jiàn)，杜邦投資中國(guó)的策略大致如此：廠房盡量設(shè)在貼近客戶的地方，在眾多領(lǐng)域、眾多地點(diǎn)進(jìn)行廣泛投資，這樣做是為了能夠使公司業(yè)務(wù)可以更好地符合中國(guó)市場(chǎng)的需要；每一個(gè)投資項(xiàng)目可能都不是很大，但一定要貼近市場(chǎng)、貼近客戶，這樣能夠使公司更充分地了解本地市場(chǎng)和合作伙伴；北到長(zhǎng)春，南至深圳，投資區(qū)域非常分散，使公司對(duì)最終市場(chǎng)有了更深刻的了解。杜邦通過(guò)這樣一些小項(xiàng)目的不斷積累，既保證了杜邦中國(guó)能夠有一個(gè)比較適當(dāng)?shù)囊?guī)模，也為其隨后的一些大中型項(xiàng)目投資做好了準(zhǔn)備工作。

　　實(shí)際上，從杜邦近年來(lái)的最新的一些投資動(dòng)向來(lái)看，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐步成熟和前期投資戰(zhàn)略使命的階段性完結(jié)，其在中國(guó)的投資戰(zhàn)略已經(jīng)開始進(jìn)行調(diào)整、升級(jí)，從小到大、從分散到集中。杜邦在山東省東營(yíng)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建立了世界級(jí)的鈦白粉生產(chǎn)基地，總投資額將超過(guò)10億美元，計(jì)劃于2010年投產(chǎn)，初期年產(chǎn)20萬(wàn)噸鈦白粉，這將是中國(guó)最大、世界領(lǐng)先的鈦白粉生產(chǎn)企業(yè)。這表明杜邦前中國(guó)區(qū)總裁查布朗一直在中國(guó)堅(jiān)持的“小步快跑”投資戰(zhàn)略正在改變。同時(shí)，在投資區(qū)域上，更加集中于珠江三角洲和長(zhǎng)江三角洲。杜邦結(jié)合本地化和全球化，采取了立足本土市場(chǎng)的國(guó)際化投資戰(zhàn)略，先融入中國(guó)市場(chǎng)，默聲做一個(gè)中國(guó)企業(yè)，從一般性生產(chǎn)項(xiàng)目的導(dǎo)入，到研發(fā)中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場(chǎng)；從壯大“四肢”，到健全“頭腦”，杜邦公司在華投資戰(zhàn)略奏響“步步高”。

競(jìng)爭(zhēng)模式：不爭(zhēng)而爭(zhēng)、不戰(zhàn)而勝

　　杜邦正向科學(xué)生活解決方案提供商全面轉(zhuǎn)型，除了繼續(xù)加大科研開發(fā)力度外，更加注重品牌管理、更加注重與國(guó)內(nèi)企業(yè)的聯(lián)盟合作，通過(guò)資源整合發(fā)揮更大的綜合優(yōu)勢(shì)，互助共贏。

　　杜邦與雙匯集團(tuán)合資建立了蛋白質(zhì)技術(shù)公司，雙匯集團(tuán)生產(chǎn)的各種蛋白質(zhì)產(chǎn)品將按照一定的比例采購(gòu)杜邦提供的原料，而杜邦的這些原料也將隨雙匯遍及全國(guó)二三級(jí)城市的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)達(dá)到各個(gè)零售終端。以蛋白產(chǎn)品為代表的農(nóng)業(yè)與營(yíng)養(yǎng)部門，現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了杜邦中國(guó)20%左右的銷售額。對(duì)占杜邦中國(guó)銷售額最大的汽車漆涂料業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，目前杜邦有三家生產(chǎn)汽車涂料的公司，其中產(chǎn)量最大的是杜邦紅獅涂料（北京）公司和杜邦紅獅涂料（長(zhǎng)春）公司，兩家廠總的年生產(chǎn)能力達(dá)到了2萬(wàn)噸。盡管現(xiàn)在一汽大眾和上海大眾已經(jīng)是杜邦的主要客戶，但其成功的主要原因在于有遍布全國(guó)各地的供應(yīng)商和售后服務(wù)的店面，甚至在一些小縣城都設(shè)立了售后服務(wù)中心。中國(guó)涂料工業(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)岳望坤曾經(jīng)講過(guò)一次他的親身經(jīng)歷，在去東北佳木斯出差考察的路上，由于司機(jī)不慎，倒車時(shí)蹭到墻上，刮掉了一塊漆，但他們居然在高速公路邊找到了一家一汽和杜邦聯(lián)合開辦的服務(wù)中心，僅僅花了一下午的時(shí)間，轎車又恢復(fù)了原貌。

管理理念：以人為本、無(wú)為而治

　　杜邦在中國(guó)采取的是無(wú)為管理之道，其通過(guò)建構(gòu)世界上最安全的企業(yè)，為員工提供股權(quán)認(rèn)購(gòu)等符合人性的一系列政策來(lái)贏得人心。所謂無(wú)為，絕不是無(wú)所作為，絕不是放棄管理，而是遵循企業(yè)生命成長(zhǎng)的自然規(guī)律，進(jìn)入最完美的管理境界。管理意味著愛(ài)，杜邦用自己的管理實(shí)踐印證了這一管理學(xué)的真諦。

杜邦公司在中國(guó)

　　杜邦公司1984年在北京設(shè)立辦事處，1988年在深圳成立杜邦中國(guó)集團(tuán)有限公司，現(xiàn)已在廣州、上海、北京等地設(shè)有五家辦事處，在華共有十八家獨(dú)資/合資企業(yè)，總投資逾六億美元，在華企業(yè)員工逾三千名。

　　在新的世紀(jì)，杜邦也將加強(qiáng)在中國(guó)的投資，更加深入地了解國(guó)內(nèi)工業(yè)界和消費(fèi)者的需求，加強(qiáng)自身中國(guó)業(yè)務(wù)的知識(shí)實(shí)力，加快知識(shí)的更新與利用，從而更好地協(xié)助推動(dòng)中國(guó)的工業(yè)進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展、滿足國(guó)內(nèi)用戶和消費(fèi)者的需要。杜邦也將致力于結(jié)合自身的科研實(shí)力和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的人才基礎(chǔ)，共同實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新與突破，對(duì)人類的生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。